生産管理の学習ノート表紙

             −目 次−  凡例:[page]

1.生産管理概論……………………………………………………………………………………………1
(1) 生産管理の基礎[1]
   生産管理の基本機能、管理目標、生産形態と情報システム

2.生産のプランニング……………………………………………………………………………………4
(1) 工場立地とレイアウト[4]
(2) 製品開発・製品設計[6]
   製品開発、製品設計、設計技術
(3) 生産技術[7]
   材料、加工技術、自動機械、新技術
(4) 生産方式[10]
   ライン生産、セル生産、管理方式
(5) 生産計画[12]
   需要予測、需給計画、日程計画、能力と負荷
(6) 資材調達・外注管理[15]
   購買管理、外注管理

3.生産のオペレーション…………………………………………………………………………………17
(1) 品質管理[17]
   QC手法、TQM、ISO9000
(2) 物の流れ(資材・在庫・運搬)の管理[20]
   現品管理、在庫管理、マテリアルハンドリング、分析手法
(3) 人の動きの管理[22]
   作業管理、作業研究、分析手法
(4) 設備管理[25]
   設備管理の基礎、保全、評価と更新、経済性工学、TPM
(5) 生産の合理化・改善[28]
   原理原則、自主管理活動
(6) 廃棄物等の管理[30]
   環境保全に関する法律、廃棄物の処理・管理、資源の有効活用、ISO14000

4.その他生産管理に関する事項…………………………………………………………………………32

参考図書

リンクの参考資料 p1〜p5
1.生産管理概論 (1) 生産管理の基礎 (イ) 生産管理の基本機能 生産とは、材料や素形材を加工・処理して産出すること。産出物は顧客の要求に合ったものであり、生産によって価値が生み出される。生産の基本機能は設計・調達・作業の3段階で、加工・処理は設計、調達及び作業を含む。 ※生産を技術的生産(物の流れ)と経済的生産(価値の流れ)及び情報的生産(情報の流れ)に分ける考え方もある。 ※生産業務を、設計→調達→作業準備→作業→検査、とする場合が多い。 生産の4要素生産の要素は人(Man)、機械(Machine)、材料(Material)に、方法・手段(Method)を加えて生産要素の4Mと呼ばれる。つまり、生産とは最適な材料を人や機械によって最適な方法で要求に適合するものを効率的に産出することであり、ここに生産管理の役割が重要になる。 生産の3条件品質・機能:Quality、原価:Cost、納期・量:Deliveryで、QCDは特に重要な管理目標とされる。※QCDを需要の3要素という場合がある。 ※生産性は、生産活動の成果を測るもので産出量を投入量で除して求める。「労働生産性」「設備生産性」「原材料生産性」などに分けられる。   (ロ) 管理目標 PQCDSME……生産性、品質、コスト・経済性、納期・生産量、安全性、モラール、環境 生産性:P生産人員一人当たりの生産量や機械1台当たりの生産量で量的生産性といわれる。Productivility その他に分けられる生産性 労働関係……労働生産性、付加価値生産性、作業能率 資本関係……資本生産性、設備生産性、労働装備率、操業度、稼働率、歩留率、原単位 その他……編成効率、不良率、災害強度率 等 品質:Q不良の減少、品質の均一化、品質の向上。機能別には設計段階での品質目標、製造段階の品質標準、検査基準並びに営業段階での保証品質がある。 Quality コスト・経済性:C原価の低減、目標原価の実現、経済性の向上 Cost 納期・生産量:D納期の確保、生産量の達成 Delivery 安全性:S作業者が安全に生産する生産の安全性、製品そのものの安全性(不純物の混入防止ほか) Safety モラール:M意欲、作業環境の適正化、労働の質向上 Morale 環境:E省エネルギー、無駄な資源消費をしない、再利用可能な製品、環境にやさしい製品 Eenvironment ※生産システム=管理システム(ソフト面)+製造システム(ハード面)で構成する。 H25-1:管理目標(生産の管理目標(PQCDSME)) H26-1:管理目標(度数率) H26-6:生産管理用語 H27-1:管理目標(直行率) H28-1:[管理目標]生産リードタイム短縮  
-1-
(ハ) 生産形態と情報システム 生産形態 分類ー注と生産の前後関係(見込生産、受注生産)
∪源困垢詆兵錣凌瑤箸修譴召譴寮源採漫並辛兵鐓量生産、少種多量生産)
F碓貮兵錣寮源嵯兮垣(個別生産、ロット生産、連続生産)
※「段取替え」が伴うなら別の品種と考える。 見込生産受注する前に生産する生産方式、生産速度重視。顧客の要求に合いそうな製品仕様を確定して生産・在庫し、注文に応じて出荷・販売する。
調整:生産量の調整は製品在庫量。
受注生産受注してから生産する生産方式、納期重視。顧客からの発注により製品仕様が確定し、その後に生産・出荷する。注文生産ともいう。
調整:生産量の調整は生産能力の弾力性で行う。共通部品や標準規格品は見込生産を行う。
多品種少量生産生産する品種は多いが、ひとつひとつの品種は生産量が少ない。この工場を「ジョブショップ(job shop)」といい、その製品や処理を「ジョブ」という。
特色:品種・数量の変動に対する適応度が高い。段取替えが頻繁になり能率が低下する。
調整:作業準備や進度調整を計画的に行い工程管理を重視する。
少種多量生産生産する品種は少ないが、ひとつひとつの品種は生産量が多い。継続して生産することになる。
特色:品種や生産量の変化が少なく作業が安定している。
調整:生産量で調整。絶えず原価の引き下げ要請があるので操業度の安定が重要。さらに品種・生産量の変動に適応しにくい。
個別生産注文に応じた内容(仕様)で製品をその都度生産する。同じ内容の生産量は少ない。 ロット生産一定数量をまとめて生産する生産方式で、それを定期的に繰り返して生産する。最適ロット数は「経済ロット」と呼ばれ、年間の段取替え費用と在庫費用が等しくなるロット数で、経済的生産数量となる。 サイクリック法……製造期間と仕掛在庫量を最小にする方法。余った時間に段取替えできるように .蹈奪畔割:分割数=(稼働時間−総加工時間)÷1回当たりの段取替え時間 ▲蹈奪肇汽ぅ此Д汽ぅ此甦間要求量÷ロット分割数 連続生産一つの品目を連続して生産する。その品目の生産量が非常に多い場合に行われる。自動車組み立てラインのような型式や機種が異なる場合は「混流生産」とか「混合生産」といわれる。 ※段取替え……異なる治具・工具が必要になるなど作業条件の変更を要する場合をいう。   経済ロット  
-2-
生産システムへのITの利用 情報技術を利用した生産システムは、日程管理や在庫管理などの生産業務への利用、自社生産設備への利用のみならず、原材料供給・流通網を含めたチェーン展開、生産設備の連携などITの利用は進んでいる。 資材所要量計画MRP(Material Requirements Planning)は、個々の部品や原材料の生産量や購入量とその必要時期を決定する(H17-1)。(MRPは需給計画で詳しく) 部品構成表BOM(Bill of Materials)は、製品とそれを構成する部品・ユニット間の関係や必要数を記載したもの。ストラクチャー型とサマリー型の部品構成表がある。 マスタープロダクションスケジュールMPS(Master Production Schedule)は基準生産計画の意味で、受注や需要予測による独立需要品目の所要量と所要時期を計画したもの。対象は製品のアイテムまたはユニットレベルであり、MRPに情報を提供することになる。 ERPEnterprise Resource Planning. 統合基幹情報システム。企業の各部門の基幹業務をコンピューターによって統合しながら処理する。生産業務と購買業務の連携など。 SCMSupply Chain Management. サプライ・チェーン・マネジメント。生産から消費までの流通の流れを一貫したシステムとしてとらえ、システム全体を効率化しようとする連鎖的な構造をサプライ・チェーンといい、全体の最適化を図ることをサプライチェーン・マネジメントという。 VMI必要な製品を適時・適量供給して顧客満足度を重視し、かつ在庫費用の削減を同時に実現する最適化技術である。vender management inventry.供給側から顧客への在庫補充を自動化する仕組み。 物流のみならず消費者の定性的な情報を生産段階まで共有して、商品開発や品揃えに対応できるようにしようとする活動をデマンド・チェーン(Demand Chain)という。 FAFactory Automation. 自動化設備や数値制御加工にコンピュータ制御を加えたもので、物の流れを制御する製造機能と技術情報を提供・反映させる設計機能の役割がある。 DNC(Direct NC)複数のCNCやNCをコンピューターで制御する仕組み。全体の生産管理や加工情報を活用する。 IoT(インターネット・オブ・シングス) あらゆるものがインターネットにつながるIoTにより、デジタル技術で有機的に結びつくことで、新たな経済・社会活動が生まれるとされている。西欧では「第4次産業革命」ともいわれている。 CAD、CAMは設計技術(p7)にて   H25-2:生産形態と情報システム(生産技術:シュミレーション) H27-2:生産形態と情報システム(見込み生産の特徴) H27-3:生産形態と情報システム(製造プロセスのデジタル化) H28-2:[生産形態と情報システム]生産形態 H29-1:生産管理の基礎(生産システム) H29-2:生産管理の基礎(生産情報システム) H29-8:生産情報システム  
-3-
2.生産のプランニング (1) 工場立地とレイアウト 工場計画は、工場の生産性に直接影響し、多額の資金を必要とする。近年は、地球環境保護を意識した、省エネ・省資源の生産ラインの構築や循環型生産システムの構築に取り組んでいる。 工場計画敷地選定から始まり建物設計、設備計画、設備配置、職場組織、人員計画などで構成される。 目標と計画生産目標(生産品種と数量、月産レベル)、計画条件(建設工事の完成時期、工事予算、建物設備の利用方法)、計画方針(経済性、品質、作業環境、環境アセスメント) 計画内容工程能力、職場の構成、在庫と運搬、補助部門 等と、投資金額 手  順方針→計画→レイアウト→建設設計→工事 作業組織作業能率の向上、運搬の容易化、工程管理の容易化、職場管理の容易化などのために作業組織を編成する。 機能別組織編成基準を作業機能においたもので、作業者の技能や機械の性能で編成される。機能別組織は仕事の変化への適応度が高い。 品種別組織生産品種や加工品の工程系列などで編成される。   (イ) 工場立地の留意点 製品の種類と生産量を基本にして工場が計画される。生産量が増えれば生産拠点も必要になる。国内生産を見れば、国内市場に対する物流コスト等を考えて国内生産で応える場合、国内の品質管理や生産技術を生かして世界市場へ製品を供給する場合が見られる。立地にあたってはチェックリスト技法や設計ガイドを活用する。 国内生産国内生産にこだわる場合、海外生産の必要性を感じない場合などがある。 海外生産「最適地で生産分担する」考え方も広まる。 どこを選ぶか生産をしようとする国での阻害要因が小さいこと。文化が異なるために労働問題、法律制度、政治制度などの違いを考慮する。現地の経営環境との相互作用を図る工夫が必要。 3つの留意点現地法制度・政治情勢に対して正確で現実的な判断、企業目的・工場目的・製品計画が現地経済利益と合致、現地の産業事情の実状に即していること。 生産拠点……生産供給のみならず、地域の一員になる面も伴う。  
-4-
(ロ) 工場レイアウト システマティックレイアウトプランニング(SLP) SLPでは基本要素である製品、量、工程、補助サービス、時間に着目し、立地計画したのち、部門間配置の基本レイアウトをつくり、部門内の詳細レイアウトを設計する。具体的には、PQ分析(P:製品、Q:量)、モノの流れ分析(戻り、交差、迂回防止。工程分析、経路分析、From-to-Chart)、アクティビティ分析(要素間の相互関係・近接性)、必要面積の設定、レイアウト案の作成と選択(DI分析:距離×量)を行う。
過去問のSLP(H19-2)……P-Q分析、▲▲ティビティ相互関係の分析、(アクティビティ相互関係ダイヤグラムによる分析、ぅ好據璽港蠍澳愀献瀬ぅ筌哀薀爐諒析、ヂ綢悵討良床繊
      他に(H26-2)(H27-4)でも
  プラントレイアウト 一般化学、石油、鉄鋼、製紙などの工業は、不定形な固体や液体などの原料に、特定の作業条件(温度、圧力など)を加えて化学変化させ、別の製品を造る。 工程ごとには、原料を検測しながら計画値との差を所定の誤差範囲におさえるように制御するので、装置工業(process industry)といわれる。 この装置工業のプラントレイアウトは、化学装置を設置し、装置間をパイプで連結するレイアウトが用いられ、数量に比例しない一括処理が行われる。   設備配置 設備の配置は人と機械の配置であり、物の流し方から見た分業の方式にあたる。機能別(ジョブショップ)と製品別(フローショップ)の配置に二分される。作業組織(分業)から見ると縦割り(機能別)と横割り(製品別)に分かれる。 機能別配置作業機能を基準にした配置で、機械職場なら旋盤、フライス盤、タレット盤など製品を製作する各機能で区分する。多品種少量生産に向いている。課題は、熟練工を必要とすること、工程管理の難しさ、労働生産性の向上である。 製品別配置少種多量生産に向き、生産品種を基準にした配置。品種別にそれぞれ機能別配置する半流れ方式とコンベヤ式・タクト式の流れ方式に分かれる。異なる品種でも共通の工程が多い場合は類似工程式が採用される場合もある。できるだけライン化して編成効率を高めることが課題になる。 どちらの配置も管理の狙いは、作業能率の向上、運搬の容易化、職場・工程管理の容易さ、品種や量の変化への適応性がある。 ※製品によって、あるいは品種の増加によっては、コンベヤ方式が適さずにセル生産方式が採用されることがある。 ※工場立地とは敷地選定から始まり建物設計、設備計画、設備配置、職場組織、人員計画を含める場合がある。 ※工場計画とは建物配置、職場配置、設備配置であり、運搬システムと深くつながる。   H25-3:工場レイアウト H26-2:工場レイアウトの分析 H27-4:工場レイアウト(SLP) H27-5:工場レイアウト(グループ別) H28-3:[工場レイアウト]プッシュ型とプル型 H29-5:工場立地とレイアウト  
-5-
(2) 製品開発・製品設計 (イ) 製品開発 製品のライフサイクル 製品は開発期、導入期、成長期、成熟期、衰退期のライフサイクル段階がある(コトラー)。各段階によって戦略は異なるが、製品が成熟期に入る頃には次の製品が成長期を迎えるようなサイクルで新製品開発を進めなければいけない。 新製品は「技術の新しさ」と「市場の新しさ」のマトリックスで分類できるが、技術革新より市場との関連に重点を置いて開発しなければならない。つまり、開発段階からマーケティング主導で市場ニーズや顧客満足を満たす製品の開発が求められている。 ニーズを満たす製品系列マーケティング手法(ポジショニングなど)によって市場ニーズのマトリックスを作成し、それぞれのニーズを満たす製品系列を体系的に開発することが求められる。 求められる開発期間の短縮……フロントローディング H26-4:ライフサイクル H26-5:製品開発 H29-3:製品開発・製品設計(製品開発)   (ロ) 製品設計 設計の機能 機能設計製品に期待する機能を実現するように設計すること。これにより製品の特徴が明らかになり仕様書、基本計画図および見積書などが作成される。安全・安心な製品であり、環境への配慮の面からも製品設計が問われている。 生産設計機能設計から経済的に、容易に生産できるように設計を検討し具体化する。これにより形状、寸法、材料、組立方法などが決定される。 設計の品質 設計基準に適合しているかなどを検図によって確実に行い、設計の品質を確保する。特に、設計変更がある場合は、原因と対策を明らかにして関連部門や優先度に応じて実施する。 設計の標準化 設計手順、図面様式、標準部品、材料、計算式等を標準化して活用すれば設計業務が効率化するだけでなく調達、生産など関連部門の効率化につながる。設計の標準化には、設計基準、製図規格、材料・部品規格、加工規格がある。 VA価値分析(Value Analysis)で、価値=機能÷コスト と考え、同一のコストで産出される財の機能が高いものほど価値が高いとする。そのために、設計変更、仕様改訂、製造改善、レイアウト改善、発注先変更、材料代替などを組織的に行うことをVAという。 VE価値工学(Value Engineering. 必要な最高価値を最小費用で実現する)の一つ。製造段階の改善をVA、設計段階の改善をVEとすることもある。 VEへ導く手順……,修良癖は何か、△修竜’修浪燭、そのコストはいくらか、い修硫礎佑呂匹Δ、ヂ召紡綢愽覆呂覆い、イ△襪覆薀灰好箸呂いらか、Δ修譴鷲要な機能を果たすか。 どちらも設計のムダや過剰設計を、機能に立ちかえってつぶしていく。 H25-4:製品設計(VE) H25-5:製品設計(品質) H26-3:製品設計(VE手順) H27-6:製品設計(VE質問と手順) H28-4:[製品設計]製品の機能(VE)  
-6-
(ハ) 設計技術 コンカレントエンジニアリングconcurrent engineering. 「生産およびその支援部門における製品設計と、関連プロセスの統合化、同時進行に向けたシステム的手法」。製品寿命の短縮化に対して設計業務の並列処理化によって機敏に対応することにつながる。 CADComputer Aided Design. コンピューターによる設計支援。 CAEComputer Aided Engineering. コンピューターによるエンジニアリング支援。製品設計したモデルをコンピューターでシュミレーションしてモデルを修正するなどに利用される。設計段階の構造解析や性能評価に使われる。 CAMComputer Aided Manufacturing. コンピューターによる生産支援。CAD等のデータをもとにモデルの情報を加工機械などに伝え、生産機械(例えば数値制御の工作機械)が加工するなどに利用される。 STEPStandard for The Exchange of Product model data. 取引関連情報に設計図面情報を加えた標準化への試み。 H27-7:設計技術(コンカレントエンジニアリング)   (3) 生産技術 (イ) 材料 金属材料鉄鋼材料では炭素鋼:鉄と炭素の合金、鋳鉄:2.06%以上の炭素、鋳鋼:0.15〜0.5%の炭素。炭素量が多いほど溶解温度低く、堅さも堅くなる。 非金属材料プラスチック材料……熱硬化性(フェノール、エポキシ)と熱可塑性(ポリ塩化ビニル) ※熱硬化性……加熱すると軟化(可塑性)し、一度冷却すると個化し再び加熱しても軟化しない性質。熱可塑性……加熱すると軟化し、冷却後も再加熱で軟化する性質。 ※プラスチック材料の成形法:熱硬化性樹脂はコンプレッション(圧縮成形)が多く、熱可塑性樹脂はインジェクション(射出成形)が多い。   (ロ) 加工技術 切削・研削切削加工……刃物工具で材料を削り、切り屑を出して所要の寸法に加工する。研削加工……砥石で削るもので、精密仕上げにも使用。 塑性加工材料に外力を加えて変形(内部に永久ひずみが生じる、塑性変形という)させる性質を機械加工に用いる加工法で、圧延、押出、引抜、プレス、転造、ローラー仕上げなどがある。 熱処理加熱・冷却して金属組織や性質を変える加工。特に鋼や金属の処理で使われる。冷やすのが早い順に、焼入れ(加熱後急冷)、焼ならし(加熱後空冷する)、焼なまし(加熱後ゆっくり冷却)で、焼戻し(加熱後徐冷)は焼入れの後で行う。 化学処理脱脂、防錆を行う前処理、電解、化学研磨、メッキなど種類も多い。 用途別・機能別加工 素材加工圧延、引抜、押出、転造、鋼管、製線、鋳造、鍛造 ※転造は切粉が出ない。(塑性変形は圧延、引抜、押出、転造、鋳造、プレス) 加工設備(H27-8) 鍛造設備金属を加熱して高温にした状態で力を加え、変形させることによって製品をつくる設備である。 鋳造設備溶解した金属を型に流し込んで冷却することによって製品をつくる設備である。 部品加工切断、切削、研削、プレス 特殊加工レーザー加工、放電加工、電解研磨加工   H27-8:加工技術(機械加工工場の設備)  
-7-
(ハ) 自動機械 コンピュータ制御による自動機械が利用される。 加工制御技術自動化の程度は、NC工作機械→MC→FMC→FMS→トランスファマシン。 右ほどシステム化が進む。 各種自動機センサーで加工物(ワーク)を検出し、あらかじめ設定された動作(シーケンス制御)で、塗装や溶接など作業や加工を行う。量をこなす専用自動機から多品種をこなすフレキシブルな自動機に広がる。 工作機械の用途(H17-6) ならい旋盤工作物を削るために試作モデルと同一の輪郭をもつように用いられる。回転体でない自由曲面の工作物の場合はNC工作機械が用いられる。 放電加工機工作物と電極間の放電熱により工作物を溶融して形状を得る加工機。ワイヤーを電極にしたワイヤー放電加工機 ホーニング盤円筒内部を砥石などで精密加工する。円筒内部の荒削りは中ぐり盤や円筒研削盤を使う。 フライス盤工作物の平面削りや溝削りをする。ひざ形フライス盤は横・立・万能の3種類がある。工作物は固定し、刃物が動く。 サーボ機構工作物を載せたテーブルの移動で工作するが、テーブルの移動量を検出器でフィードバックして位置決めを行う閉ループや検出器を用いないで行う開ループなどがある。一般に、検出器はパルスを利用している。 工作機械(H22-6) 旋盤切削用バイトに回転運動を与え、加工物を固定して切削する機械である。工具(バイト)は固定するが送りと切り込み運動を与える。 研削盤加工物を固定して送り運動のみ与え、砥石が回転して研削する。 フライス盤加工物をテーブルに固定したままテーブルを送り運動で直線移動し、工具(フライス)は回転運動する。 ボール盤穴あけ加工専用で、工具をドリルという。工作物を静止させ、ドリルは回転運動と送り運動して穴あけする。   H25-7:自動機械(生産・物流情報:バーコード) H28-5:[自動機械]機械加工設備  
-8-
(ニ) 新技術 ナノマシンバイオテクノロジーを活用したDNAやたんぱく質などの組み合わせで小さな天然機械にする。医療や化学の分野で進む。 バイオマスエネルギー燃焼消費しても植物としての再生が可能なエネルギーとして、広く大気中の二酸化炭素の増加に関係しないとされる。 マイクログリッド複数の分散電源を送電系統で結ぶもの。特定地域への供給システム、電力会社と連係、独立運転が可能なもの。 ナノテクノロジー100万分の1ミリで、ナノメートル(10億分の1メートル)の全領域の技術。 燃料電池水素で燃料電池を稼動させる燃料電池は大量の燃料輸送・貯蔵が可能で実用化が進む。
イオン交換膜を電解質とする固体高分子型(PEFC)も家庭用燃料電池として開発が進む。
計測技術 工作測定測定具……ノギス、マイクロメーター、ダイヤルゲージなど各種 公差設計上許容できる誤差である公差を示して部品製作の柔軟性を保つ。JISで「ハメアイ方式」(JIS B 0401)で規定。 破壊試験材料を破壊して性質を判定する。引張試験、硬さ試験、衝撃試験、曲げ試験など。 非破壊試験材料を破壊せずに欠陥を検査するもので、全数検査が可能なことから材料改善など利点が多い。 そのほかに音響検査、放射線透過試験、超音波探傷試験などがある。金属の組織や材料の表面、材料の材質などを見分けることも可能。   H25-6:新技術(バイオテクノロジー) H29-21:生産技術(3Dプリンター)  
-9-
(4) 生産方式 H25-8:生産方式の検討 ★イ (イ) ライン生産 継続的に多量の部品・製品を生産する場合、コンベヤで品物を流すライン生産は流れ作業になり、各工程を経て製品ができ上がる。工程は、作業の性質や作業の区切りによって区分する。 流れ作業は作業の性質などで工程に分割されているが、それぞれの工程の処理時間が同じであるほどラインがバランスしている。 サイクルタイム時間間隔のことで、ライン生産ではピッチタイムとかタクトタイムともいう。製品一単位を作るのに必要な時間にあたり、ラインの稼動可能時間をラインの生産量で除したものになる。 ライン編成の計算:1個生産するのに60秒かかる製品を60分で300個生産する場合 .汽ぅルタイムの設定…Hz=稼動予定時間÷生産計画量:サイクルタイムは3600秒÷300=12秒 ∈脳必要工程数の設定…TNmin=総組立時間÷サイクルタイムHz:工程数は60秒÷12=5工程 ラインを構成……5つの工程の中に15秒要する工程が1つある。 ず邏畔埓の設定……バランス効率(Tη)=総組立時間÷(サイクルタイムTmax×工程数)、バランス効率は60÷(15×5)=0.8 ラインの形態……生産ラインのほかに組立ラインや加工ラインがある。組立ラインの場合は、各工程での作業時間を一定にする。加工ラインの場合は、加工機械など個々の固有の生産能力と配置する作業者でラインバランスを向上させることになる。 バランス向上策各工程間の時間差を少なくする。々程の分割・合併、⊆6顱Φヽの利用、9程の並列化、さ伺什垢陵用 ライン編成効率バランス効率=工程ごとの所要時間の合計÷(工程数×工程の中で最も長い所要時間:Tmax) 目標生産量ピッチタイム(前進速度:Tmax)をPとすると、目標生産量=実稼働時間÷P。 ラインバランシング(H17-2) 最低限必要な作業ステーション数は、サイクルタイムが一定ならば、製品1個あたりの作業時間の総和が増えるほど多くなる。 バランスロスの値は、同一の製品の下では、作業ステーション数が増えると大きくなる傾向がある。(※サイクルタイムが変わらなければ)   H25-9:ライン生産(ライン編成) H26-7:ライン生産 H28-6:[ライン生産]工程編成 H29-4:生産方式(モジュール生産) H29-9:生産方式(かんばん方式)  
-10-
(ロ) セル生産 消費の多様化につれて多品種少量生産が求められるようになり、コンベアによるライン生産より、変動への調整がより可能な、多能工によるセル生産方式が増えている。 自動加工数値制御(NC)工作機械で、熟練工を要さずに多品種中少量の部品加工ができる。特に、複数の工具をセットしたマシニングセンター(MC)は多機能自動機械であり、加工の自動化を実現する。 グループテクノロジーGT:Group Technology. 多種類の部品について形状・寸法・加工法などの類似性に基づいてグループに集約し、これをロットとみなすことで多品種少量生産に多量生産的な効果を見出すもの。設計を合理化し、生産設備・冶工具あるいは段取時間で大きいロット数にする。   セル生産方式一人または小人数の多能工で組立てを完成させる定置組立。サイズが小さく部品点数が比較的少ない家電・エレクトロニクス製品や精密機械の多品種変量生産では、組立てラインより生産性が高いとの報告も多い。
工程を分業する分割方式(U字型が多い)や一人が一巡する巡回方式(U字型前提)などがある。
機械加工ではセル生産方式のセルとしてグループテクノロジーが利用される。
一人生産一人完結型の生産方式で、作業台を中心にして部品を作業者周辺に配置する。生産ロットは基本1で、生産量の変動にはセル数で調整する。   (ハ) 管理方式 JITジャスト・イン・タイム。必要なものを必要なときに必要な量だけ生産に供給し、製品在庫や仕掛品在庫の無駄をなくして付加価値を高める。Just-in-Time. かんばんで必要数を指示するかんばん方式は、後工程引っ張り方式であり、必要量の確保と作りすぎの防止を実現する。 オーダーエントリー部品中心の生産システムを販売面の立場からいうもので、部品をオプションとして顧客に選択してもらい、それを生産現場へ反映させて部品中心生産体制をとる。 生産座席予約 「受注時に、製造設備の使用日程、資材の使用予定などにオーダーを割り付け、顧客が要求する納期どおりに生産する方式」
工程を一種の座席と見立てて、営業部門が顧客の要求日程に添えるよう、生産工程を予約する方式。営業部門と生産部門との意思疎通にもつながり、納期の確約もできる。
製番管理 個別生産やロット生産で、数量や仕様・製造時期が明確にされている場合に用いられる管理方式で、製造命令の製作番号に従い工程管理する方式。部品の生産数と製品の生産数が一致する。個別生産方式の専用部品にも使われる。オーダー・コントロールシステムともいう。
製番による管理方式では、不要不急な部品や製品を生産しないことから、見込在庫は発生しない(H17-13)。
追番管理方式 同じ製品や部品を継続してロット生産する場合に使われる管理方式。ロット単位で管理するのが困難な場合、もしくは部品でも1個ずつ管理したい場合に部品のロット番号とは別に生産開始時点から一貫した番号をつけ、製品の完成台数または製番に関連付ける(完成品の生産数量は累積生産台数で管理する)。   H26-8:工程管理の管理方式 H28-7:[管理方式]製番管理  
-11-
(5) 生産計画 生産計画は生産量と生産時期に関する計画で、需要予測に基づき生産品種、生産数量および生産時期を決定し、必要な資材、設備及び人材の配置を計画する。そのために、保有する生産能力と所要能力の調整が必要となり、効率性と経済性を考慮して生産統制が行われる。 (イ) 需要予測 生産計画は長期的な視点から立案される必要もあり、将来の需要予測が行われる。基本的には、過去の実績を分析することであり、変動は趨勢、循環、偶然に分けられる。季節変動や要因変動を考慮した予測手法がある。 移動平均法連続する期間の平均を用いることで、過去のデータのバラツキを減じた傾向を知るために使われる。例えば、1年周期の季節変動は年移動平均(12ヶ月の平均)をとることでバラツキが除去できる。 単純移動平均法過去複数期の売上実績の合計を期数で除して平均値を求める。
需要の時系列データの不規則変動部分を平準化することに着目した予測法である。平均する期間をNとし、最近のN期間の需要データの平均を求め、その平均値を予測値とする(H17-10)。
加重平均移動平均法時期の予想売上高=(過去の各期の売上高×その期の重み)の合計÷各期の重みの合計 ※重み:季節変数や期別に行う重み 指数平滑法不規則な変動によって過去の実績値が信頼できない、あるいは過去の実績値が十分とれていないときなどには、最近のデータに重みを付けた移動平均法を使い、指数平滑法が利用される。今期の需要予測=前期の予測売上+平滑化指数×(前期の売上実績−前期の予測売上) ※平滑化指数(α)は 0<α<1 で戦略的に決定する。 単純指数平滑法移動平均値を作成するために過去の時系列データに指数型の重みを適用する予測法である。前回予測値と得られた需要量の加重和(指数で平滑した値)を求め、それを将来の予測値とする(H17-10)。 最小自乗法過去のデータが直線的に変化している場合、最小自乗法によって計算式を導くことができる。 H25-10:需要予測 H27-9:需要予測(指数平滑法)   (ロ) 需給計画 立案された計画に基づき、計画的に部品や材料が生産部門へ供給されなければならない。自社で部品を生産する場合は、部品生産数量の統制や在庫統制も必要になる。※狭義でみると材料計画でもある。 MRPMaterial Requirements Planning. 材料所要量計画 のことで、「何を、いつ、どれだけ」を明らかにする。MRPは生産計画に基づき、製造する製品の構成部品表を使って総所要量を計算し、ラインに供給する純所要量を算出する。このとき、手持在庫と発注残数量を対比して補充すべき所要量を算定する。そのうえで純所要量に基づいて発注計画が立てられるので、必要なものを必要なときに必要な数だけ発注することが可能となり、計画による精度の良い在庫管理ができる。ストラクチャー型部品表を使う。 部品表一般に製造部門で用いられる構成部品表には、サマリー型とストラクチャー型がある。後者は部品数が多い大物製品に適用されている。 サマリー型製品1台当たりの最終部品とその数量を示したもので、部品の階層は全構成部品が同じ1つの階層に示される。ある特定の部品の所要量を知ろうとすれば、構成部品の数量と製品の生産台数を乗じれば算出できる。 ストラクチャー型製品と部品を階層的に表現したもので、親部品はどのような子部品で構成されているか、また子部品はどのような孫部品で構成されているかが明らかになる構成部品表。 H28-9:[需給計画]部品の所要量  
-12-
(ハ) 日程計画 日程計画はスケジュールと所要時間を決定する計画で、対象期間が短くなれば対象がよりミクロになり計画の範囲も狭まる。生産方法や所要時間を決定する手順計画を含む。 大日程計画経営計画サイクルにあわせた生産計画で、生産能力の調整について設備投資を含めて計画する。 中日程計画資材手配、人員配置により生産準備を行う。期間はおよそ1〜3ヶ月位。 小日程計画日々の生産作業を具体的に指示する計画で、品種ごとに着手と完了を示す。 基準日程完成予定日とリードタイム。着手から完成までの所要日数で、製品または部品の生産期間を示す。負荷計画のもとになる。 スケジューリング部品加工日程、組立の日程を考慮した日程計画 ジョブショップ・スケジューリング 複数種類の加工品がそれぞれ異なる機械で加工されるときの日程計画法で、多品種少量生産タイプの機械工場で利用される。 計画では納期、機械の稼働率向上、仕掛品の低減を目標とする。組み合わせは品種(n)の機械台数(m)乗あることになる{(n!)m乗}ので、多品種だとITの利用が必要。 ※ジョンソンの方法……ジョブショップにおける順序づけ問題を解決する方法で、n個の仕事を二つの工程で行う場合にジョンソンルールがある。これはいくつか前提条件がつくが、仕事時間を最小にする方法である。H20-18、H27-10に出題。<ジョンソンの解法 フローショップ・スケジューリング 多段階の連続生産における日程計画法で、総処理時間を少なくするための投入順序などの最適な組み合わせが要求される。 ガントチャート横軸に生産時間・日付の流れを、縦軸に工程や機械を区分けて、基準日程によるスケジュールを表すもの。ただ、工事など複雑な工程を持つ場合は正確な表現ができないため、遅れた場合や突発的な出来事があると他の工程にどのような影響があるかわからない。 PERT PERTガントチャートの欠点を補うために開発されたネットワーク手法の一つ。プロジェクトを個々の独立した作業に分解し、それぞれを実施の順序に従って左から右へ矢線でつなぎ前後関係を明らかにしたもの。矢線でつなぐためアローダイヤグラムともいう。Program Evaluation and Revie Technique ミサイル製作で開発された。 手 法時間を消費する作業(要素)をアクティヴィティ(activity)といい、矢線で示す。その作業の開始と終了をイベント(event)とよび、○または( ) 印で示す。アクティヴィティ相互間の前後を示すためにダミーと呼ばれる破線の矢線を使うが、所要時間はゼロである。※出題歴:H19-17、H16-10 クリティカル・パス遅延してはならないルート(余裕のないルート、最も時間のかかるルート)。その他のルートは「フロート・パス」といい、結合点に最も早く到達できる時刻と、最も遅く到達すべき時刻との差でどれだけの時間内に完成すべきかがわかる。最早時刻=最遅時刻、この2つが同じ時刻のところ CPMCritical Path Method.デュポン社の新工場建設の計画と管理のために開発されたネットワーク手法。PERTと同じと考えていい。 2段階のフローショップ工程の生産スケジュール(H17-9)の解答 過去問は次ページです。  
-13-
日程計画関係の過去問です。 H25-11:日程計画 H26-9:日程計画(費用最小) H26-10:PERT H26-11:日程計画(最大利益) H27-10:日程計画(フローショップ:ジョンソンの解法) H28-10:[日程計画]CPMで最小費用 H28-11:[日程計画]工数計画、余力管理   (ニ) 能力と負荷 生産すべき製品納期が明らかになり、保有する機械(設備能力)と人員(労働力)を考慮して仕事量(負荷)が決まる。 一般には、細部計画とされる手順計画と工数計画で構成され、能力と負荷を計画・実施・統制する。手順計画で加工方法、必要な人・機械、所要時間をきめて、工程別(作業別)の仕事の量(いわゆる工数)が明らかになる。これを人や機械に割り当て、負荷(仕事量)と能力のバランスを決める。先の基準日程に従い日程計画を完成させる。進度・進捗は進度管理、余力管理、現品管理で統制する。 工数計画生産計画で決定された品種とその生産量に基づいて所要の人員・機械を算定し、現有の能力との過不足のバランスを調整する。手順としては、負荷(仕事)量を求め、期間の総工数を導く。職場別、製品別などもれなく導く。その上で、職場の生産能力として人員・機械について時間単位で当該期間中を集計する。次に、負荷と能力を比較して残業、休日出勤、外注利用などで調整していく。 人員計画出勤率を加味した在籍人員、稼働可能な生産設備などの計画。 負荷計画人の作業時間を基準に負荷を計画する。何人日や何人月などである。 標準時間一人前の作業者が標準の作業条件のもとで、一定の作業方法に従い、標準の速度で作業を成し遂げるに要する時間。正味作業時間に余裕時間を加えたもの。<移動:標準時間 勤務時間の構成 稼働率稼働率=有効作業時間÷総実働時間 または 稼働率=実績生産量÷理論的生産量 余裕率作業の途中で中断される時間を余裕時間といい、その割合を余裕率と呼んでいる。    
-14-
(6) 資材調達・外注管理 資材を調達し、保管し、生産へ供給する活動が資材管理といえる。資材管理は品質管理、原価管理、工程管理のほか在庫管理、現品管理の機能を発揮しながら利益を創出することが求められる。 購買方針 何を、いつ、どこから、いくらで、どのように購入するかなど、購買の方針を定める。 購買方針の例(トヨタ):次の3つの基本方針で世界最適調達の徹底をすすめる。 .ープンドアポリシーに基づく公正な競争 ∩蠍濘頼に基づく相互繁栄 よき企業市民を目指した現地化推進   (イ) 購買管理 購買組織購買管理を行う組織を設け、本社でまとめて購買(集中化)する場合と各工場ごとに購買(分散化)する場合に分けられる。 ABC分析管理すべき対象が多くすべてを一様に管理することが難しい場合、重要度の高いものからA、B、Cとグループ分けして重点的に管理する方法として重要度を導く分析の手法。常備品の管理ではABC管理が使われる。 ABC管理毎月の購入部品の調達実績を調べて金額の大きい順に並べ、大きいものから10%のグループをA、20%のグループをB、残りの70%をCとする。
次に、ABC3つのグループの金額の合計を算出するとAのみで総金額の60〜70%くらいになり、これにBを加えると80〜90%に達する。そこで、Aは数が少ないので確実に管理するが、Cは金額的に割合が少ないので大まかな管理にして効率化する。Bは中間的に取り扱う。Aは定期発注方式とし、Bは定量発注方式に、Cは記帳を省くなどの定量発注方式が適す。
発注方式 定期発注方式発注時期を一定にし、発注量は都度計算する。重要品目である又はABC分析のAが主で、需要予測及び生産計画が正確であること。調達期間中の消費量の変動には安全在庫で対応する。調達期間が長い場合は在庫調整期間が長くなることに注意が必要。 定量発注方式発注点を下回ると一定量を発注する方式。発注量は事前に決定。ABCのBやCが主で、基準値の設定(発注量等)が重要。発注する一定量は経済的注文量(EOQ)が求められる。また、発注点は安全在庫に調達期間中の消費量を加えたものになり、発注点方式ともいう。 ダブルビン方式定量発注方式のひとつだが、在庫量を記帳せずに管理する方式。二つの容器または棚を用意し、一方が空になると注文して定量を補充し、他方を払出にして交互に使う。小ネジなど消費量が安定し、納期が短い、安価品などに限られる(H17-5:発注量を決める)。 経済的発注量(EOQ)単一製品の経済的発注量で、発注費用と保管費用が等しくなる数量。EOQ=√(2×使用量×発注費)÷(単価×維持率)economic order quantity. 発注方法の詳細 安全在庫需要の変動による欠品を防ぐために、保有する在庫。   H26-12:在庫管理(常備品) H27-11:在庫管理(経済的発注量) H28-8:[購買管理]発注量の決定 H29-11:資材調達・外注管理(購買管理) H29-19:在庫管理(経済的発注量)  
-15-
(ロ) 外注管理 内外作区分の決定品質、納期、生産能力、コスト競争力、技術力、フレキシビリティなどで内製化もしくは外製化いずれか有利な方法を選ぶ(部品や材料ごとに異なる場合もある)。したがって、自社が製造する製品によって発注先と発注方法が異なる。 外注利用の目的 々眦抖蚕僂陵用又は技術の補完、原価引き下げ、生産能力の調整・補完。その他に資本の補完、関連企業の育成、労務対策などがある。 選定基準価格のみならず、品質・コスト・納期のバランス、その改善能力、設計・開発力、それらを長期的に支える経営者の資質や財務体質など。※発注側の不断の努力と能力も必要。 外注指導外注先を指導したり援助することで技術的能力や管理水準を向上させ、共同で問題解決能力を維持・増進する必要がある。 外注の評価技術力・設計力、組織的学習力、生産性・品質改善力などの潜在力を多面的・長期的に評価して発注や選定に反映させる。   ◆技術資源戦略の考え方 オープン・アーキテクチャー型の製品貸与図方式(発注者側で図面を貸与して部品などを調達)が多い。「モジュラー・アーキテクチャー」(モジュールの組み合わせで完成する製品)を製造。 クローズド・アーキテクチャー型の製品承認図方式(受注者側で図面を書き、発注者から承認を得て部品などを製造・納入する)が多い。きめ細かい購買管理が競争力にとって重要。 ★「技術の空洞化」……「生産能力的には外部依存(アウトソーシング)するが、その部品に関する知識まで外部依存すべきでない」 ★解決策のひとつ……「部分内製化」:知識の外部依存を避けたいコアの部品カテゴリーについては、全購入量のごく一部だけを内製化する。内製化しておけば開発・生産の知識は社内に残る。   H28-12:[外注管理]内外作区分 H28-20:[外注管理]内外作割り当て  
-16-
3.生産のオペレーション (1) 品質管理 品質管理は品質の向上および品質の均一化を図る管理活動で、「不良の発見や不良の除去」活動から始まりQC手法を活用するなどして「不良発生の未然防止」や「品質の安定」を推し進めていく。 (イ) QC手法(QC七つ道具) 層別層別とは、原材料のロットや作業者あるいは作業グループ単位など必要な要因ごとにデータを区分してとること。 ヒストグラム、正規分布図、パレート図、散布図 ヒストグラム等間隔の区間を設けて出現度数を並べたものを度数分布表といい、これを図示したものをヒストグラムという。これより品質の分布状況(バラツキの幅や偏りなど)がわかる。計数的に利用するには分布の平均値や標準偏差を調べる。 正規分布データ数が多いときヒストグラムは釣鐘状の曲線に近くなるが、これを正規分布曲線という。 チェックシートあらかじめデータを記入する枠を書き込んだ用紙で、チェックマークを直接記入して情報を整理できるようにしたもの。モレ防止のほか原因究明や効果の測定などで使う。 パレート図不良やクレームが生じたときはその原因は複数あるが、原因別に発生件数などを並べ、累積値を描いて表す図である。これにより原因別の分布の傾向が明確になる。これは、複数の原因の中でも特定のいくつかの原因が強く影響していることを見つけ出すのに適す。 特性要因図 散布図データが2つの特性をもつとき、その特性をX軸とY軸にとって分布を表したもの。例えば材料の強さと材料の厚みの関係などである。散布図では2つの特性の間に何らかの関係を見つけることができる。 特性要因図品質特性と要因の関係(定性的関係)を表す図で、品質に影響する要因を系統的に把握することができ、原因洗い出しに適す。魚の骨のような図になる。  
-17-
管理図 管理図中心線と管理限界を設けた図にデータを時系列でプロットして結んでいき、品質のレベルを管理しようとする手法。<管理図詳細 管理図に関連 2つの誤り品質の特性値はバラツキを持つが、偶然的な原因によって変動する場合は原因の追求や改善は困難である。この場合に、管理されている変動性で原因を究明しようとすることは「第一種の過誤」であるという。逆に、特定の原因によって変動する場合は、原因を追求して除去する必要がある。この場合に、原因を追求せずに放置することは損失であり「第二種の過誤」という。 管理図(H17-11) 管理限界は、工程のばらつきを反映したもので、製品の規格値とは無関係である。 第一種の過誤は、工程が本当は管理状態にあるときに管理状態でないと推測する誤りである。「あわてものの誤り」ともいう。第二種の過誤は、工程が本当は管理状態にないときに管理状態であると推測する誤りである。「ぼんやりものの誤り」ともいう。   新QC七つ道具  言語情報的性質があり、計画段階や統制段階で使用する。 連関図法原因追求の道具。原因から結果を導く手法で、原因の因果関係を矢線で結び、矢線を受けていない原因は根本原因とする。 親和図法言語データを集約する手法(言葉で整理)。テーマの発見、問題整理などに使用。「意味の近さ」=親和性。 系統図法目標達成の手段を導く。対策の立案、方針の展開などに利用。具体的実施レベルまで展開する。左端に大きな目標を掲げ、右に展開。 マトリックス図法2つの事象を行と列に設定し、交差するところにある情報を記号化してデータの傾向をつかむ(H27-12)。複数問題と原因の絡み合いを明らかにする。事象(項目)とその要素(中身)。L型(事象2つ)、T型(事象3つ)、Y型(事象3つ)、X型(事象4つ)の各型 マトリックスデータ解析法数値データを扱う多変量分析、各特性から全体評価。唯一数値データを扱う。主成分分析(多変量解析)。 PDPC法過程決定計画図ともいう。対策を事前に立案しておき、必要時に対策代替案や最適解の追求をする。フローチャートに近く、目標・出発点・ゴールを定めてからいくつかのルートやプロセスを描いていく。プロセス・デシジョン・プログラム・チャート。 アローダイヤグラム法矢線による日程計画(PERT的)で、クリティカルパス上の工程を重点に最適な日程を立案・実施する。   H25-12:QC手法(品質特性:度数分布と平均値) H27-12:新QC七つ道具 H28-13:[QC手法]品質展開 H29-17:品質管理(管理図)  
-18-
(ロ) TQM total quality management総合的品質マネジメント 経営者が経営方針に品質管理の方向性を具体的に示し、経営全般にわたる品質管理を実施することで、販売部門の要請や生産部門の能力に適合した製品を設計し、販売部門は消費者に品質の意味を伝え、誤使用を防止し、クレームなどの品質情報を設計部門へフィードバックする。
QMS(quality management system)は品質マネジメントシステムであるが、これらの品質管理を全社的に行うためにTQCの確立が必要になる。その上で、製品の品質のみならず人の質、業務の質、顧客満足の質など組織全体の質を高めることが経営活性化になる。これを全社的品質についてシステム化(経営組織としての品質マネジメント)するのがTQM(total management system)であり、総合品質経営と呼ぶ。
活動要素は、次の3つに大別される。 /契宿奮発管理・プロセス保証、◆(針管理・小集団改善活動・品質管理教育、 標準化・日常管理  (H26-13)   (ハ) ISO9000 ISO9000 品質マネジメントシステム
  「経営者の責任」「資源の運用管理」「製品実現」「測定、分析及び改善」などを規定
ISO9000:2000……基本と用語       ISO9001:2000……要求事項 ISO9004:2000……パフォーマンス改善の指針 ISO19011:2002……品質及び/又は環境マネジメントシステム監査のための指針   その他の品質管理関係 検査測定した結果を判定基準と比較して、品物の良・不良または合格・不合格の判定を下す。 目的別受入れまたは購入検査、工程または中間検査、最終検査、出荷検査 対象全数検査、抜取検査(計数抜取検査と計量抜取検査)。これらは品物の性質・機能、経済的・技術的理由によって決まる。 機能予防として(次工程に流さない)、情報として、管理のために 検査基準基準型、調整型、選別型、連続生産型。<検査基準 OC曲線 OC曲線ロットの合格率とサンプルの合格率の相関関係を示したもの。<OC曲線 母集団の正規分布標準偏差は標本より母集団のほうがバラついているとする。 工程の管理QC工程表、工程能力図、チェックシート 工程能力工程から産出される品質特性で、「安定した工程の持つ特定の成果に対する合理的に到達可能な工程変動を表す統計的測度」JIS。つまり、管理された状態での品質特性の分布といえよう。 工程能力指数PCI(process capability index)は「特性の規定された公差を工程能力(6σ)で除した値」JIS。概ね、指数が1より大きいと工程能力が増すといわれる。 工程管理(process quality control)とは、工程能力を管理された状態にある生産工程でいかに発揮させるかであり、工程改善(process improvement)とは、その工程能力をより高い水準に向けていかに向上させるかである。 工程能力指数(H16-7)品質特性の規定された公差(規格幅)を工程能力で除したもの。 6σは、±3σ H25-13:TQM(総合的品質管理) H26-13:TQM  
-19-
(2) 物の流れ(資材・在庫・運搬)の管理 資金負担が伴うので適量の在庫が求められる。 (イ) 現品管理 現品管理現品の保管や運搬を合理化し、そのための労力や費用を節減し、現品の品質を維持すること。対象は材料、部品、仕掛品などで、何が、どこに、どれだけあるかを確実に把握すること。保管場所を定め、受け渡しには現品受渡票を使用し、帳簿と現品を一致させること。
現品管理は実施棚卸、受入れ検査、運搬管理による品質管理を実施する。安全在庫を下回る場合には不足量を補充する。
運搬管理材料や部品を入荷・受入れし、生産過程へ供給し、製品として発送されるまでの運搬並びに付随する作業すべてを含む。置く、取る、移動することのほか輸送、包装などを含む場合もある。通路の確保、倉庫のレイアウト、置き方や運搬方法の改善などがある。 倉庫管理倉庫の業務は現品の取扱い、材料切断、材料整備、廃材管理、事務処理である。運搬を含む場合もある。現品の入出庫、保管整理の作業を対象とする。保管整理には置き場所の決定や保管方法を含み、場所は必ずしも倉庫とは限らない。置き方は運びやすく数えやすいように置くこと。物品の形状、取扱性および変質性に配慮して保管する。 作業準備材料整備、材料切断から作業場所への運搬など資材の生産への供給を含める場合がある。 三  定所在と数量、品質状況の把握をしやすくする仕組みのひとつに三定がある。定位置(どこに)、定品(何を)、定量(いくつ)置くかを決める。   H25-14:現品管理   (ロ) 在庫管理 常備品は、正確に入手することが困難な場合に在庫切れによる損失を防ぎ、小口の発注を繰り返すことによる発注の不経済性をなくす役割をもつ。常備品に適すのは共通に使われるもの、使用量が多く継続的に消費されるもの、資金的な負担にならないもの、保管する上で変質等しないものがあげられる。 常備品の必要性材料や部品を必要な都度に小刻みに発注すると手間がかかり、価格も高くなりやすい。そのため使用頻度が高く、高価でない材料や部品は常備品にしてまとめて購入する。したがって、常時使用する材料はある程度在庫量を保有する。そのため常備品の在庫管理が必要になる。 常備品の管理安全在庫(予備在庫)を最少量にしつつ、定量注文方式や定期注文方式などを活用して補充する。定量注文方式は管理の手間を省くための簡単な方式であり、定期注文方式はきめ細かい手法で在庫量を必要最低限に絞り込む。 小物の発注 金額の低い小物品は、記帳による管理方式ではなく現物本位で簡単な管理方式を用いればよい。
発注点に相当する数量を別に包んで置いておく小包法や、2つの容器や棚を用意するダブルビン法(複棚法)などで管理する。
  H27-13:在庫管理(ものの流れ) H27-14:在庫管理(在庫量の推移) H29-12:物の流れの管理(在庫評価)  
-20-
(ハ) マテリアルハンドリング 倉庫の現品管理は格納が主業務となるが、マテリアルハンドリングは搬入と搬出、作業現場の現品管理をトータルで管理しようとする現品管理+運搬管理をいう。略して「マテハン」ともいう。マテハンは材料、仕掛品、製品など現品の安全確実な取扱いと労力と費用の節減を目的とする。 ユニットロード運ぶ対象物をユニット化すると効率化する。具体的には同一の品物を一定の容器に一定数入れる、一定数別に紐で束ねるなどである。それらをユニットとして運ぶことになる。 運搬(H17-3)  バラ置きは、運搬するためには最も悪い置き方であり、改善の余地が大きい。
 物品を移動するために必要な取り扱いの手間の数を運搬活性度係数という。
 ユニットロードとは、1単位の荷物を運搬することである。
 運搬工程分析では、対象物の置かれている状態を表す「台記号」が用いられる。
  H29-13:物の流れの管理(運搬分析)   (ニ) 分析手法 製品工程分析素材が製品化される過程を分析、記録する。製品や材料・部品に注目した工程分析として、製品の移動・変化の過程を把握して作業方法や作業手順、生産方式などの改善に役立てる。 作業の工程である加工や組立を、検査、運搬、停滞または滞留の工程分析記号に分けて工程分析表(process chart)を表現する。工程分析記号は、() :加工、□:検査、⇒:運搬、▽:貯蔵、D:滞留 で記述する。また、職場の平面図に物の動きを記入する流れ線図(flow chart)は、よりわかりやすくする。物に注目しているので移動距離は物の移動距離である。
多品種少量生産の場合は加工経路図で、横軸に工程、縦軸に部品などを区分して記入する。
運搬分析手法物の位置や荷姿など運搬の特性に応じて運搬作業に注目して分析する。調査項目は運搬量、運搬距離、運搬手段、運搬条件などであり、運搬の難易度や表示記号が使われる。運搬方法の評価を行うために運搬係数という指数も利用される。 運搬工程分析運搬について、人、物、運搬具の動きを系統的に追いかけ、運搬方法や加工方法などの改善を行う。4つの基本記号で流れを表し、荷姿の表現などを付帯記号で示す。 運搬活性分析 対象物の移動のしやすさを分析するもの。対象物が置かれている状態を点数化(運搬活性示数)して移動に必要な取扱いを分析する。 活性示数運搬の活性とは動かしやすさのことで、上下移動や整理の動作を減少することで活性がよくなる。床にバラ置きよりも、台の上に置くほうが、容器に入れるほうが、さらに移動できる台の上におくほうが、パレットの上に置くほうが、コンベヤの上に置くほうがより活性が良くなる。但し、バラ置き(運搬活性示数は0)、箱入り(運搬活性示数は1)、パレット置き(運搬活性示数は2)、車置き(運搬活性示数は3)、移動中(運搬活性示数は4)とする。   H26-14:工程分析 H29-6:物の流れの管理(工程分析) H29-7:物の流れの管理(ワークサンプリング)  
-21-
(3) 人の動きの管理 作業者に着目して、ムリ・ムダ・ムラをなくした標準作業で作業の容易化と安定化を図り、標準時間を設定して作業の標準化を進める。 (イ) 作業管理 標準作業標準の作業条件の下で最良の作業方法で生産すれば、所定の品質の製品が所定の時間(標準時間)どおりにでき上がる。これは作業の安定化と品質の均一化を実現できることになる。このために、最適な作業方法、作業条件及び手段を決め、一定様式にした作業標準書や技術標準書を作成して活用する。
※技術標準書は工程名称、作業目的、材料の規格、原単位、作業条件、特性値の許容範囲などが記述され、他方、作業標準書は図示とともに要素作業や注意事項が加えて記述される。
標準時間所定の標準作業条件のもとで、標準的な能力をもった作業者が、普通程度の努力によって、作業を遂行するに要する時間のこと。
標準時間は作業測定や時間研究によって導き出すが、被測定者の熟練度などによる特性を取り除き標準状態への加減を行う。これをレイティングまたはレベリングという。
標準時間は、主作業時間と準備段取作業時間で構成される。
標準時間は生産の合理化には欠かせない基礎資料である。算出には、〃亳海篌太啝駑舛膿篦蠅靴瞳茲瓩觀亳核 ↓∋間観測に基づいて決める時間研究法、PTS法、い△蕕じめ作成された時間公式などで決める標準資料法などがある。 移動:PTS法 標準時間の算定 モラール生産職場を良好にして労働の質(QWL:Quality of working life)を向上し、労働の人間化を図る。教育訓練制度の充実、安全管理制度構築、良好な作業環境などでモラールを高める。 多能工一人の作業者に多様な仕事を担当させる。セル生産方式には欠かせない。 職務設計(job design) 働きがいのある仕事を設定する。 .献腑屐Ε蹇璽董璽轡腑鵝帖朕μ海鯆蟯的に変更する(職務転換) ▲献腑屐Ε┘鵐蕁璽献瓮鵐函帖朕μ海瞭睛討鮃げる(職務拡大) ジョブ・エンリッチメント……職務の程度を高度化する(職務充実)   H25-15:作業管理(職務訓練) H27-15:作業管理(標準時間算定) H28-14:[作業管理]標準時間 H28-15:[作業管理]時間測定  
-22-
(ロ) 作業研究 作業研究は、方法研究と作業測定に分けられ、時間研究を通じて作業の標準化を図る。 方法研究……ムダな作業を見つけて合理的な作業に改善する方法 作業測定……改善された合理的な作業を時間値に置き換える方法 方法研究作業はその要する時間から、工程、工程内の単位作業、単位作業を構成する要素作業、要素作業の中の動作、動作をつくる動素に分解できる。分解した動作や動素について、ムリ・ムダ・ムラをなくし、合理的な作業にして生産効率や生産性を高めるように改善する。その方法には工程を対象としたフロープロセスチャート、動作を対象とする作業分析、動素を対象とするサーブリグ分析などがある。方法研究を動作研究という場合がある。 方法研究(JIS Z 8141-5303) 「作業または製造方法を分析して、標準化、統合化によって作業方法または製造工程を設計・改善するための手法体系」 作業測定作業時間を測定して生産能力、生産性の向上、原価の把握などに役立てる。特に標準時間との対比によって改善を図る。作業測定では工程や単位作業を対象とした連続稼動分析、瞬間稼動分析があり、単位作業や要素作業を対象とするストップウォッチ法がある。 時間研究 時間研究では、方法研究などで得られた合理的作業の時間測定を行う。この測定値からレイティングなどの補正をして標準時間とする。ストップ・ウォッチ法(計測して標準時間をレイティングしたり不確実要素も入る)や稼動分析がある。 実際に測定するのではなく、動素ごとに決められた時間がありそれを加算して動作の標準時間とするPTS法(予定時間法)もある。 PTS法Predetermined-Time Standard. 作業を基本動作に分解して時間値を当てはめ、間接的に作業時間を見積もる方法で、予定標準時間法ともいう。 基本動作の分割には、重量や抵抗、動作の困難性などを主要可変要素とするWF(Work Factor)法と、11種の基本動作に分解するMTM(Methods Time Mesurement)法の2つがある。WF法は、動作の困難性などをワークファクター(WF)にして、WFU=0.0001分を時間単位とする奨励速度を用いる。MTM法の分析単位はTMU(Time mejor unit)=0.00001時間=0.0006分でありWF法より小さい(短い)。 時間観測に用いられるレイティング(H17-4) レイティングとは、時間観測時の作業時間と訓練から得た正常時間とを比較し、現状作業を評価することである。
レイティング係数が120の作業は、基準とする作業ペースより速いペースである。
レイティングの手法は一般に、評価を行う人の訓練を必要とする。
レイティングの対象となる作業者は、データの用途にかかわらず、その作業について熟練していなくてもよい。
モーションマインド 作業方法や動作方法で、問題意識を持って能率的な方法を探そうとする心構え。   H25-16:作業研究 H26-15:余裕率 H26-16:作業研究 H28-16:[作業研究]ワークサンプリング法  
-23-
(ハ) 分析手法 作業者工程分析作業者が、ある作業場所から他の作業場所へ移動しながら遂行する一連の作業を、記号を用いて表現したもの。倉庫係や運搬係などにも使われる作業者に注目した工程分析で、人の作業の過程を把握して作業方法や作業手順、生産方式などの改善に役立てる。 作業者工程分析では、製品工程分析のように工程分析記号に分けて、作業、移動、手待ち、検査と表現する。 連合作業分析人同士または機械間の連携作業の場合、待ち時間がないかなどその関係を明らかにする方法で、複合稼動分析ともいう。 動作分析動作に注目したもの。動作を18種類の動素に分け、それを3グループにして分析するサーブリグ分析がある。仕事を進めるための動素、仕事を進めるのを遅くする動素(探す、選ぶなど)、仕事が進まない動素の3グループ。 サーブリグ分析(動作を18の動素に分けて、要・不要などを分析) 〇纏を進めるための動素(つかむ、運ぶ、...) ∋纏を進めるのを遅くする動素(探す、選ぶ、...) 仕事が進まない動素(休む、...) 稼動分析不稼働時間を減らすなどのために、特定の作業者または作業者群の1日の行動を調べるもの。方法には時間研究による連続観測法と、瞬間観測法がある。 稼動分析の手法 連続観測法同一対象の個人又は個別設備の動きを連続的に観測する。非定型作業の詳細研究に適すが、被観測者が意識的に行動する場合もある。 瞬間観測法ワークサンプリングともいい、同種の作業者群又は機械群の瞬間的な動きを何度も観測する。作業者への負担が少なく、延べ観測数を多くでき利用も多い。   H25-17:分析手法(サーブリッグ分析) H26-17:作業者工程分析 H27-16:連合作業分析 H27-17:流動数分析 H28-17:[分析手法]サーブリッグ分析 H29-10:人の動きの管理(時間研究) H29-14:人の動きの管理(作業改善) H29-16:人の動きの管理(時間研究)  
-24-
(4) 設備管理 (イ) 設備管理の基礎 5S整理・整頓・清掃・清潔・躾
整理:要るものと要らないものを分け、不要なものを棄てる。整頓:要るものを決めた場所に置き、明示する。清掃:常に清掃をし、きれいにする。清潔:整理・整頓・清掃を維持する。躾:決められたことを正しく守り習慣化する。
※過去問は、整理:いらないものを廃棄した、整頓:とりやすいように並べて立てた、清潔、清掃:汚れを拭く、躾:守らせるためにルールを作りしつける(H19-7)
工具管理機械工場ではとくに重要。研磨、修理、保管並びに配給を集中して行う集中管理によって機械稼働率や性能アップを図る。また、冶具や型類は使用の都度に整備補修を行い、常に良好な状態に維持し、適切な保管が大切。 工具の貸し出しチケット方式で記帳の手間を省く。 ツールボーイ・システム専任化で工具・測定器の要求・返却に作業者が出向く手間を省く。 設備のライフサイクル設備のサイクルを故障からみると、ならし期間(導入期間)、有効寿命期間、磨耗期間に分かれる。設備は時間の経過につれて、本来具えている性能を発揮できなくなっていく。これが劣化もしくは故障であり、摩耗故障(徐々に劣化するので、劣化程度が急増する前に保全する)と突発故障の2つがある。<詳しく  設備のライフサイクルにおける故障率曲線は、ならし期間と摩耗期間に故障率が高く、有効寿命期間に低いU字型になる(バスタブ曲線)。したがって、ならし期間中は検査回数を多くして故障原因を見つけたり、有効寿命期間は日常保全で有効寿命を延ばしたり、摩耗期間は予防保全や改良保全で対応する。   H25-18:設備管理の基礎(5S:整理、整頓、清掃、清潔、躾) H26-18:設備信頼性・安全性 H26-19:設備総合効率 H29-18:設備管理  
-25-
(ロ) 保 全 保全予防設備の計画・設計段階から、過去の保全実績等の情報を用いて不良や故障に関する事項を予測し、これらを排除するための対策を織り込む活動である。(H27-18) 保全方法壊れてから直すより、壊れる前に直す。事後保全→予防保全→生産保全 設備管理の進化 事後保全設備の休止損失が無視できる場合などに、故障してから修理を行う。BM:breakdown maintenance. 予防保全経済的時間間隔で定期点検や修理、オーバーホールを計画的に行う。PM:preventive maintenance. 生産保全設備自体のコストや運転維持費と、設備劣化による損失との合計を引き下げる方法。PM:productive maintenance. 改良保全保全しなくてもすむように設備改良する。correct maintenance. 保全予防保全不要な設備を生産あるいは調達する。maintenance prevention. 予知保全性能診断などで保全活動を展開する。PM:predictive maintenance. 時間基準のTBM(time based maintenance)、状態基準のCBM(condition based maintenance)を利用する。 定期保全従来の故障記録、保全記録の評価から周期を決め、周期ごとに行う保全   全社的生産保全全社的に保全活動を行う。TPM:total productive maintenance. 機械設備の信頼性・保全性平均故障寿命:MTTF、平均故障間隔:MTBF、平均修復時間:MTTR 固有アベイラビリティ(機能維持割合)=
  平均故障間隔:MTBF÷(平均故障間隔:MTBF+平均修復時間:MTTR)
信頼度……直列:R1×R2、並列:R1+R2−R1×R2  Rは信頼性(%) 設備総合効率=時間稼働率×性能稼働率×良品率
 時間稼働率は故障、段取・調整、刃物交換を含み、性能稼働率は速度低下等も含む。
定期修理工事設備の性能の回復および設備点検を目的に、一定の時間間隔で計画的に設備を休止して行う比較的小規模な工事。 シャットダウン工事設備の点検及び性能回復を目的に、設備または生産ラインを長期間休止して行う大規模な工事。周期は年単位。 保全活動保全活動では設備管理の専任化、台帳への記録、図面整理が重要な業務である。また、機能として集中保全(設備保全部門が集中して行う方式)、部門保全(設備運転部門が部門別に行う)、折衷保全(設備運転部門と設備保全部門が分担して行う)の3つに類型できる。   H25-19:保全(TPMの自主保全) H27-18:保全(保全活動) H28-18:[保全]故障後の修復時間  
-26-
(ハ) 評価と更新 設備は作業の省力化、労働条件改善などの効果があるが、設備投資や維持の経費が必要になる。 (ニ) 経済性工学 設備投資案を評価する場合、代替案との比較が重要とする経済性工学法がある。相対的に評価するためには比較可能な値に換算する必要がある。 複数の投資案投資案の目的によって独立案であったり排他的投資(排反案)であるが、最も有利な投資案を選択するために複数の代替案を用意する。 等価換算現価法、年金法および終価法がある。現価法(現在価値に換算する)、年金法(今後一定期間にわたり支払う場合の毎期末の額の価値に換算する)、終価法(一定期間経過後の価値に換算する)。一般的には、現価法または年金法が使用される。 投資案の評価利子率あるいは割引率(収益率)を与件とする方法もあるが、経済性工学では割引利益率法(DCF法)を用いて投資利益率を評価する方法が使われる。※キャッシュ・インフローは利益と減価償却費とする場合が多い。   H28-19:[経済性工学]設備の固定費による設備選択   (ホ) TPM Total Productive Maintenance. 全社的設備管理 生産性向上のためには設備管理が不可欠であり、設備を担当する作業者が自ら設備管理にあたることが必要になり、経営方針の基本にすべきとする考え方。  
-27-
(5) 生産の合理化・改善 (イ) 原理原則 3S 単純化(simplification)……構造・方法・数などを単純・簡単にする 標準化(standardization)……方法、様式、基準などの統一を図る 専門化(specialization)……品種削減、業務分担、専門化などを図る ECRSの原則(改善の原則) ECRSは排除、結合、入替え、単純化の頭文字をとったもので改善の手順を示す。 E(Eliminate):付加価値のない作業・工程を排除できないか、C(Combine):作業を一緒にできないか(結合)、R(Rearrange):順序を変えて改善できないか(入替)、S(Simplify):単純化、簡素化できないか 5W1H……5W1Hで設問しながら改善策を導く手法 Who……関連を見直す:誰が?、他の者では?、他の機械と組み合わせられないか What……不必要な作業を省くために対象や目的を明確にする Where……そこで行わなければならないか、他にないかなどで代替案やアイデアを探索する Why……なぜそうするのか、そうしなければいけないのか When……いつするのか、さきにできないか How……作業方法や生産手段を追究して手順・内容の改善を探る 動作経済の原則……4原則 もっと楽にできないか、もっと動作の数を減らせないか、同時に動作ができないか、動作の移動距離は短くできないか ”塒廚米虻遒鬚覆す、∈巴撒離動作、1潦蝓▲螢坤潺ルな動作、の昭蠅瞭虻遒脇瓜に、反対方向にする、ソ杜呂陵用、手指や身体の動作はできるだけ抹消部位を使う 作業域……作業空間のことで、身体各部を動かすことで作業可能な範囲。正常作業域と最大作業域で構成(H19-9)(H27-20) 作業と工程……動素→動作→要素作業→単位作業→工程 作業別の改善……手作業と機械作業 手作業熟練度の差を排除する .爛世丙邏箸慮詐……動作の容易化・単純化、物の置き方や設備配置の改善。グループ作業の場合は個人のムダの排除と分担方法を調整する。 ∈邏畔法の標準化……治具の活用、作業の機械化で熟練の転移と労力の軽減を図る。 機械作業 手扱い機械作業時間研究による標準時間の決定 自動機械作業複数台の受け持ちへ。「機械干渉」には時間研究と稼動分析で適正な受け持ち台数を確立する(マン・マシン・チャートの活用)。稼働率を高めるには、小型機械は人を重視し、大型機械は機械を重視(機械に合わせる)すべし。   H25-20:原理原則(工程改善) H26-20:マテハンの合理化 H27-19:5W1H H27-20:動作経済の原則 H29-15:生産の合理化・改善(ECRS)  
-28-
(ロ) 自主管理活動 小集団活動グループで責任体制をとって主体的に行う活動で、QCサークルに代表される。 QCサークル品質管理活動を自主的に行う小グループで、相互啓発しながらQC手法を用いて職場の管理、改善を継続的にグループ参加全員で行う。   H28-21:[生産の合理化・改善]単一製品の総生産時間短縮 H28-22:[生産の合理化・改善]産業用ロボット H29-20:生産の合理化・改善(改善施策)  
-29-
(6) 廃棄物の管理 環境基本法の下に、循環型社会形成推進基本法があり、廃棄物処理法や資源有効利用促進法で構成されている。 個別法は、容器包装リサイクル法、食品リサイクル法、家電リサイクル法、建設リサイクル法、自動車リサイクル法、グリーン購入法など。 (イ) 環境保全に係る法規 環境基本法 環境への負荷の少ない持続的発展が可能な社会の構築、地球環境保全の積極的推進などの理念で、環境基準に基づく環境基本計画や公害防止計画等を規定。 環境基本計画……廃棄物・リサイクル対策 循環型社会形成推進基本法 循環型社会の形成を推進する基本法で、循環経済ビジョンとして排出者責任、拡大生産者責任を規定。 3Rは、リデュース(reduce:ごみ抑制)・リユース(reuse:再利用)・リサイクル(recycle:再資源化)。リファブリケイト(refabricate:再製品化)、リセール(resell:再販売) 循環型社会形成推進基本法の定める循環型社会での施策の優先順位 ’儡物等の発生の抑制、⊇朶鳥餮擦郎道藩僉↓再使用されない循環資源は再生利用、ず道藩冕瑤郎得戸用されない循環資源は熱回収、ソ朶津な利用が行われない循環資源は廃棄物処理法に基づき廃棄物として処理する。 廃棄物処理法 マニフェスト制……産廃物は産業廃棄物管理表(マニフェスト伝票)を受託(処理)者に交付し、終了を確認する 改正省エネ法………年間に原油換算1500キロリットル以上のエネルギーを使用する企業は、1年間の使用量を「エネルギー使用状況届出書」として経済産業省に報告する義務がある。この企業は「特定事業者」と指定され、「エネルギー管理統括者」「エネルギー管理企画推進者」を選任する。2010年4月施行。 小型家電リサイクル法(使用済み小型電子機器再資源化促進法)……携帯電話やデジタルカメラなどを小型家電とし、自治体が中心になって地域から回収して貴重金属等の循環利用を進める。2012年8月成立。    
-30-
(ロ) 廃棄物等の処理・管理 廃棄物……「自ら利用したり他人に売ったりできないため不要になったもので、固形形状または液状のもの(放射性物質及びこれによって汚染された物を除く)」廃棄物処理法 一般廃棄物ごみ、し尿、特別管理一般廃棄物で、市町村で収集、処理 産業廃棄物事業活動に伴って生じた廃棄物のうち法令で定められた燃え殻、汚泥、廃油、廃酸、廃プラスチック類、廃アルカリなどの20種類。排出者が処理 排出者責任適正なリサイクルや処分に一定の責任を負う。 拡大生産者責任製品設計の工夫や製品の材質・成分表示などで生産者も責任を負う ゼロエミッション他に使い総量ゼロ。地域における資源循環型社会経済構築の実現のためにエコタウン事業を実施。   (ハ) 資源の有効活用 廃棄物等の発生抑制(リデュース) 使用済製品、部品等の適正な再利用(リユース) 回収されたものを原材料として適正に利用する再利用(マテリアルリサイクル) 熱回収(サーマルリサイクル) 資源有効利用促進法 リサイクルの仕組み……消費者→小売店(有料)→メーカー(原材料等再使用)→廃棄 ’喀仄圈 帖栂繕發了拱А協力 ⊂売業者……引取り義務、引渡し義務、料金の請求、管理表の交付の保存 製造業者……指定引取場所の設置および公表、再商品化等料金の公表、特定家庭用機器(家電6品目)廃棄物の引取、再商品化等実施、同料金請求、管理表の受領確認 対象製品……指定再利用促進製品、指定表示製品(分別回収促進のための表示を行うことを規定)、指定再資源化製品(小形二次電池、パソコン)   H25-21:資源の有効活用(LCA:ライフサイクルアセスメント、ISO14040) H26-21:環境会計(マテリアルフロー) H27-21:資源の有効活用(資源有効利用促進法)   (ニ) ISO14001:環境マネジメントシステム 環境マネジメントシステムは、環境法規制遵守、環境負荷低減、廃棄物低減などの目標達成と継続的改善を客観的に明らかにする。 取得すれば目標達成支援、コストダウン支援、能力開発支援、内部統制支援を進める経営ツールとなる。 構 成環境マネジメントシステム(EMS:14001,14004)、環境監査(EA:19011,14015)、環境ラベル(EL:14020)、環境パフォーマンス評価(EPE:14031,14032)、ライフサイクルアセスメント(LCA:14040,14044)、森林マネジメント(14061)、環境適合設計(DFE:14062)、環境コミュニケーション(EC:14063)、気候変動(CC:14064) 環境経済の評価について 環境資源(さまざまな種類の環境の価値)の便益を享受する消費者がその予算制約下において支払っても良いと考える最大の金額=支払意思額(WTP:willingness to pay)、あるいは環境が悪化する場合にその補償として消費者が受け入れたいと考える最小の金額=受入補償額(WTA:willingness to accept)、これら社会全体の総額を計算して経済価値とする。  
-31-
4.その他生産管理に関する事項   H27-22:その他(総合衛生管理製造過程の承認とHACCP)  
-32-
  参考図書 生産マネジメント入門 藤本隆宏著 日本経済新聞社 2002 経営学大辞典 神戸大学大学院経営学研究室編 1999 技術士ハンドブック 日本技術士会編 オーム社 2006 生産管理の基礎 藤山修巳著 同友館 1991 工業技術の基礎 時末光、木内増矩著 同友館 1988 生産システム工学 人見勝人著 共立出版 1997 機械工学便覧 A7 日本機械学会編 1987 工鉱業技術知識の要点 山崎栄著 評言社 1993 中小企業診断士試験問題 平成13年〜29年 中小企業診断協会  他 学習ノート